Evaluación 360 Grados: Guía Completa para Aplicarlas en 2022

Millones de Evaluaciones 360 Grados implementadas en los últimos años nos han dado un panorama muy amplio de todas las ventajas que ofrecen y las mejores prácticas para crearlas y aplicarlas.

Con esta guía nuestra intención es apoyar a todos los departamento de Capital Humano en crear, aplicar y analizar su propia evaluación 360 grados para incrementar el desarrollo y desempeño de todos sus colaboradores.

¿Qué es una Evaluación 360 Grados?

La Evaluación 360 Grados es el conjunto de retroalimentación sobre competencias profesionales y personales que recibe un colaborador por parte de sus compañeros de trabajo, que sirve como apoyo para identificar sus principales fortalezas y áreas de oportunidad.

La razón por la cual se le llama 360º es porque incluye la autoevaluación del colaborador evaluado y además las evaluaciones de sus compañeros de trabajo, incluyendo al Líder Inmediato, Pares, Reportes y Clientes.

Si observamos la imagen anterior, nos podemos dar cuenta que una evaluación 360º es muy distinta a una evaluación de desempeño; participan más compañeros además del Líder Inmediato. Esto es lo que hace que las evaluaciones 360º sean una experiencia muy enriquecedora.

A estas evaluaciones también se les conoce como Evaluación por Competencias 360, Evaluación del Desempeño 360 o Encuesta 360.

¿Qué evalúan?

A diferencia de las evaluaciones de desempeño anuales que califican a los colaboradores en el cumplimiento de objetivos y resultados medibles, la evaluación 360 grados se centra en las competencias profesionales y personales que son fundamentales para estas responsabilidades.

A estas cualidades se les conoce como Competencias y algunas de las principales son:

• Liderazgo. Delegación, Responsabilidad de Acciones, Motivación, Toma de Decisiones, Toma de Riesgos, Accesibilidad.
• Inteligencia Emocional. Empatía, Estabilidad, Seguridad.
• Valores Personales. Respeto, Ética, Presentación Física.
• Trabajo en Equipo. Participación, Retroalimentación, Aceptación de Diferencias, Negociación.
• Comunicación. Presentación Oral, Entendimiento de Ideas, Habilidad para Escuchar.
• Creatividad. Solución de Problemas, Innovación.
• Organización. Toma de Notas, Cumplimiento de Responsabilidades.
• Valores Organizacionales. Alineamiento a la Visión y Misión, Lealtad a la Empresa.

¿Qué es una competencia?

No es el objetivo de esta guía, pero es importante conocer de una manera general que es una competencia. Una competencia es la capacidad o habilidad que tiene una persona en cierta área ya sea personal o profesional para desempeñarse en su puesto.

¿Qué es un comportamiento?

Los comportamientos son la manera en la que podemos evaluar o medir una competencia. En otras palabras, son las acciones apreciables por nuestros compañeros de trabajo que los ayudan a evaluar nuestro dominio de ciertas competencias. El objetivo de tener comportamientos a evaluar es que resulta mucho más fácil evaluar un comportamiento, que una competencia.

Por ejemplo, si te preguntan evaluar del 1 al 5 el "Liderazgo" de una persona, puede resultar complicado hacerlo. Pero si evaluamos "Tu compañero mantiene a los miembros de su equipo motivados y enfocados en los objetivos y metas más importantes para la organización", se vuelve mucho más fácil.

¿Sirven para evaluar el desempeño?

¡Claro! Pero hasta cierto punto. Una evaluación 360 no está diseñada para evaluar el cumplimiento de objetivos y resultados de un colaborador. No es apropiado que los reportes directos, clientes o pares evalúen nuestros resultados, esa es la función del líder inmediato.

Y hablando del caso del líder inmediato, lo que sería una evaluación 180º, es conveniente hacer notar que solo evaluar el desempeño de una manera apreciativa pudiera ser poco comparable entre áreas, pues la forma de ser de cada líder inmediato afectará directamente en los resultados de sus colaboradores.

Sin embargo, sí funcionan las evaluaciones 360º para evaluar el desempeño en lo que se refiere a sus competencias técnicas y profesionales.

Las competencias que se vieron en el punto anterior están dirigidas específicamente a competencias personales, pero bien se podrían manejar otros tipos de competencias más relevantes al desempeño del colaborador:

• Conocimientos Técnicos. Dominio de plataformas, conocimientos contables, financieros, entre otros.
• Dominio del Producto o Servicio. Relacionado con los conocimientos del colaborador sobre el producto o servicio que ofrece la compañía.
• Soporte al Cliente. Para colaboradores que traten directamente con clientes externos.
• Habilidad en Ventas. Para colaboradores que traten directamente con prospectos.

En otras palabras, una evaluación 360 grados puede ser un detonante clave para aumentar el desempeño y productividad de todos los colaboradores. Por esto mismo son el complemento perfecto a una evaluación de desempeño, y particularmente, para medir el potencial del colaborador.

Paso 1. Definir el objetivo del proceso

No podemos comenzar el proceso sin un objetivo en mente. Contestar a estas preguntas nos ayudará a poder llevar acabo los siguientes pasos de una manera correcta, y a garantizar que la experiencia de todos los participantes sea positiva.

• ¿La evaluación tendrá solamente un fin de retroalimentación?
• ¿Se usará para mapear el potencial de los colaboradores?
• ¿Se usará para definir aumentos salariales o bonos?
• ¿Se usará para generar una DNC?
• ¿En qué otros procesos nos ayudará implementar la evaluación?

Y no es que exista una respuesta correcta o incorrecta a estas preguntas, una evaluación 360 si bien se usa normalmente para ciertos fines recomendados de retroalimentación, puede ser un ejercicio válido y preciso para otros temas.

Cuando respondas a estas preguntas, lo mejor sería contar con al menos una o dos personas más de tu equipo, que te ayuden a escribir a plasmar el objetivo de la evaluación y como este está relacionado con el objetivo del negocio.

Paso 2. Seleccionar participantes evaluados

La evaluación 360 grados, al evaluar competencias profesionales y personales, es tan adecuada para los puestos administrativos como para los operativos. Sin embargo, en la práctica, resulta complicado implementarla en toda la organización, por lo cual es necesario definir hasta que nivel de la organización evaluar, o si lo haremos de manera escalonada.

Lo más recomendable es incluir a todo el personal administrativo o de liderazgo en una primera etapa, y posteriormente, proceder con el resto de los puestos. Al seleccionar los puestos de liderazgo, existe una forma fácil de poder hacer esta distinción, filtrando a las personas que tienen personal a su cargo.

Si optáramos por solo incluir a ciertos puestos, es importante que se incluya a todos los puestos de ese mismo nivel, para evitar sentimientos de exclusión por no participar.

¿A quiénes no incluir?

No es fácil dar o recibir retroalimentación, y esto se hace más complicado al tratarse de un colaborador de nuevo ingreso. Es mejor que los participantes tengan un mínimo de 3 a 6 meses en la organización. Esto ayudará a que su retroalimentación sea más acertada, y si les toca recibirla, que sus compañeros de trabajo tengan más elementos para evaluarlos.

Paso 3. Seleccionar modelo de competencias

Es probablemente el paso más importante de la evaluación 360º y el que más puede afectar los resultados obtenidos.

Utilizar un modelo bien elaborado y probado garantizará el éxito de la evaluación. Por el otro lado, incluso pequeños cambios en las preguntas puede cambiar completamente los resultados.

Seleccionar áreas de competencia

Una característica de la evaluación 360 grados es que evalúan conceptos que son aplicables a la gran mayoría de las organizaciones.

Un buen punto de partida es revisar las áreas de competencia mencionadas anteriormente en la sección de "¿Qué evalúan?" y decidir cuáles son las de mayor relevancia para la organización.

Una evaluación completa normalmente incluye alrededor de 15 áreas de competencia. Aunque una evaluación 360º puede ser realmente de una sola área de competencia si el objetivo es hacer evaluaciones cortas de competencias indispensables, y poder realizarlas cada mes o de manera bimestral.

Cuando definas el nombre de las competencias, recuerda que quienes participarán en la evaluación no son expertos en el tema, procura usar términos conocidos y fáciles de entender. Por ejemplo, llámale Comunicación, no tiene porque llamarse Capacidad de Influir, solo crearás confusión.

Definir comportamientos

Cada Área de Competencia debe tener comportamientos a evaluar. En términos fáciles de entender, los comportamientos son las preguntas, las que nos ayudarán a medir el nivel de dominio que la persona evaluada tiene en la competencia. Se conforman en general por preguntas de opción múltiple. Es recomendable que las preguntas no sean muy generales ni demasiado rebuscadas y optar por preguntas concretas. Por ejemplo:

• Si estamos evaluando Trabajo en Equipo, en lugar de incluir "Le gusta trabajar en conjunto con su equipo de trabajo", es mejor hacerlo de una manera más específica utilizando al menos dos o tres comportamientos "Propicia e involucra a sus colaboradores a trabajar en equipo." y "Crea un ambiente de colaboración y confianza en su grupo de trabajo.".
• Al mismo tiempo, tampoco debemos de llegar al punto donde el comportamiento es tan complejo, que para cuando ya terminamos de leerlo, se nos ha olvidado que estamos evaluando. Por ejemplo: "Muestra una amplia apertura al trabajo en equipo, fomentando entre su equipo de trabajo la participación de todos y siendo atento a los comentarios de todos". Es tan largo que realmente ya estamos evaluando mas que solo Trabajo en Equipo, y es tan complejo, que realmente las respuestas tenderán a ser muy positivas por miedo a evaluar mal algo que realmente no entendimos.

Algunas recomendaciones adicionales para elaborar las preguntas:

• Procura que las preguntas sean del mismo largo, estadísticamente esto ayudará a que las respuestas sean más certeras.
• Haz más de una pregunta sobre el mismo tema, para asegurar obtener mejores resultados. La cantidad recomendable es que cada competencia incluya de 2 a 3 comportamientos.
• Haz una o dos preguntas que puedan ser medibles, para comprobar la autenticidad de los resultados.

Definir preguntas abiertas

Las preguntas abiertas o comentarios pueden brindar una excelente fuente de información para la persona evaluada que simplemente no es posible obtener a través de las preguntas de opción múltiple.

Algunas preguntas recomendadas son: "Menciona las principales fortalezas de tu compañero" o "Menciona las principales áreas de oportunidad de tu compañero".

Definir escala de evaluación

Existen dos puntos a considerar al seleccionar una escala de evaluación: si será una escala con una cantidad par o impar de opciones, y la cantidad de opciones.

¿Escala par o impar? Una escala par evita los puntos intermedios, mientras una escala impar le da la opción neutral al evaluador. Por experiencia, no es un factor tan determinante en los resultados que se obtendrán.

¿Cantidad de opciones? Lo más común es una escala de 4 o 5 opciones, sin embargo, estas escalas en nuestra experiencia limitan mucho las opciones de los evaluadores, y hacen difícil diferencias los buenos resultados de los mejores resultados. La diferencia entre 4 y 5 es poca, mientras si usamos una escala de 6 opciones, la diferencia entre 4 y 6 suele ser más notoria.

Las escalas más comúnmente usadas son:

• Nunca, Casi nunca, Algunas veces, Casi siempre, Siempre.
• Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Ni en desacuerdo ni de acuerdo, De acuerdo, Totalmente de acuerdo.
• Muy malo, Malo, Regular, Bueno, Muy bueno, Excelente.
• Mínimo requerido, Cumple con reservas, Cumple satisfactoriamente, Domina la competencia, Experto.

Largo de la evaluación

La cantidad ideal de preguntas en un rango de 40 a 50 preguntas en total y no incluir más de 2 preguntas abiertas. Esto nos ayuda a garantizar obtener información lo suficientemente detallada, sin llegar a cansar a los evaluadores.

Paso 2. Definir la red de evaluadores.

Habiendo seleccionado que niveles de puesto recibirán retroalimentación, el siguiente paso para crear nuestra evaluación 360º es definir la Red de Evaluadores.

Esto implica realizar la selección de quiénes evaluarán a cada uno de los participantes seleccionados en el paso anterior. Y se divide de la siguiente manera:

• a. Autoevaluación.
• La propia autoevaluación es muy importante para poder utilizarla como una medida de comparación y detectar puntos ciegos de cada evaluado, además de brindar una oportunidad de auto análisis y de pensar en como estas competencias pueden ayudarnos en mejorar nuestro potencial y desempeño. Es recomendable siempre incluirla.
• b. Líder inmediato.
• Naturalmente una de las retroalimentaciones más importantes es la del líder inmediato. Da una perspectiva más concreta proveniente de la persona que actualmente ocupa el puesto al que seguramente la persona evaluada aspira, y la cual tiene una amplio conocimiento del desempeño actual del colaborador y como estas competencias juegan un papel en su mejoría.
• c. Pares.
• Aunque se le pudiera dar menor importancia que las anteriores, en realidad la retroalimentación por parte de los pares es parte central de una evaluación 360 grados. Pocas veces recibimos retroalimentación de ellos, y es probablemente en donde las más valiosas contribuciones se den.
• Los pares a incluir deben de ser los que más relación tengan con el evaluado, garantizando que en realidad puedan brindar una retroalimentación completa.
• Es importante también seleccionar solo a aquellos pares que ocupen el mismo nivel de puesto. En ocasiones un Gerente y un analista reportan a la misma persona, y no sería conveniente que se evaluarán como pares.
• Esto nos lleva a aclarar el significado de un par: es la persona que reporte al mismo líder.
• d. Reportes.
• Al igual que los pares, los reportes son la parte central de una evaluación 360. Aunque es posible que ya se den sesiones de retroalimentación entre el líder inmediato y el colaborador, rara vez se hace esta de una manera confidencial, en donde el colaborador pudiera sentir mayor apertura a dar una retroalimentación honesta y completa.
• Lo recomendado es incluir a todos los reportes. Especialmente cuando es la primera vez que se aplica una evaluación 360 grados, para evitar hacer sentir a algún colaborador excluido del proceso.
• e. Clientes internos.
• No se presentará en todos los casos, pero en ciertos puestos clave dentro de la organización puede ser importante incluir evaluaciones por parte de clientes internos.
• Por ejemplo, la persona responsable de Contrataciones, o la de Compras, seguramente serán clientes internos de muchos puestos dentro de la organización.
• Aquí lo importante es garantizar que tanto el evaluado como el cliente interno se conozcan lo suficiente como para brindar retroalimentación en las competencias evaluadas.
• f. Clientes externos.
• Lejos de ser obligatorio y en muy pocos casos conveniente, en ocasiones podría ser valiosa la retroalimentación dada por clientes externos. Especialmente cuando existan relaciones estrechas entre ambos. Sin embargo, lo que comúnmente sucede en las relaciones con clientes externos es que estos no llegan a realmente conocer al colaborador evaluado.
• g. ¿A quiénes no incluir?
• Las relaciones humanas pueden llegar a ser complicadas, y las organizaciones no son ajenas a estas.
• Cuando existan claras rivalidades o desacuerdos entre dos colaboradores, es conveniente que estos dos no se evalúen mutuamente, para evitar retroalimentaciones que lejos de ayudar, puedan incrementar los problemas.
• h. Total de evaluadores por colaborador.
• Para garantizar que los resultados sean certeros y ofrezcan una retroalimentación de beneficio para la persona evaluada, es conveniente contar con una cantidad de al menos siete a diez evaluadores. Esto evita que la evaluación de una sola persona pueda tener un peso significativo en los resultados.
• "Es conveniente que cada usuario evaluado cuente con al menos 7 a 10 evaluadores."
• i. Total de evaluaciones por colaborador.
• Finalmente, se debe cuidar la cantidad de evaluaciones que cada colaborador tendrá que contestar.
• Más de 10 evaluaciones pueden ocasionar que no dediquen el tiempo necesario a cada una.
• En ciertos casos será imposible respetar este rango, y será conveniente verlo personalmente con estos participantes, para que tengan un conocimiento previo de la situación.

Paso 4. Escala de evaluación.

Para todas las preguntas de opción múltiple, se debe de definir una escala de evaluación a utilizar. Cualquier cambio en estas puede cambiar drásticamente los resultados obtenidos, y es recomendable utilizar métodos ya probados.

Existen dos corrientes de pensamiento principales sobre la cantidad de opciones que debe de tener la escala. Por un lado aquellos que recomiendan una cantidad par, y otros que recomiendan una cantidad impar.

La primera se propone para evitar puntos medios y orillar al usuario a seleccionar una opción negativa o positiva. La segunda agrega una opción neutral.

Cuando es la primera ocasión que se implementa una evaluación 360 grados, es recomendable utilizar una escala de 5 opciones, mientras que en segundas o posteriores ocasiones la escala de 4 opciones es una mejor alternativa.

Las escalas más comúnmente usadas son:

• Nunca, Casi Nunca, Algunas Veces, Casi Siempre, Siempre.
• Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo, Ni en Desacuerdo, ni de Acuerdo, De Acuerdo, Totalmente de Acuerdo.

Si ya estamos hablando de un sector evaluado que no es la primera ocasión que participan en una evaluación 360°, y que tienen un nivel de conocimiento y de madurez profesional, podemos optar por una escala de 7 opciones. Esta escala permitirá un mayor rango de respuestas y por lo mismo los evaluadores sentirán un rango de evaluación donde el 7 será menos común, y los 4 y 5 serán más comunes.

La razón de buscar esto es que por naturaleza, los evaluadors buscan evadir contestar con números cercanos al 0.

Paso 5. Definir la confidencialidad de las evaluaciones.

La confidencialidad es uno de los temas más delicados en la evaluación 360 grados. ¿La retroalimentación debe de ser anónima? ¿Completamente abierta? ¿Un punto intermedio?

En un comienzo es recomendado que las evaluaciones sean anónimas y solo se tenga acceso a los promedios de la evaluación por parte de los compañeros. Conforme la organización vaya madurando, se podrán ir haciendo procesos más abiertos de retroalimentación.

Lo que si se puede hacer desde un inicio es separar los resultados por los tipos de relación, como se muestra en la siguiente imagen:

La riqueza que da el saber cómo nos evaluaron cada relación dentro de nuestro equipo de trabajo ayudará mucho al momentos de realizar los planes de acción para mejorar en nuestras competencias.

De esta manera podemos utilizar también la evaluación por parte del líder inmediato de una manera con mayor peso o relevancia en el resultado final.

Paso 6. Hacer campaña de promoción.

No es recomendable avisarles a los participantes solo un día antes que participarán en la evaluación 360 grados, el proceso debe de comenzar varias semanas antes, avisando sobre el proceso que se llevará acabo.

Se debe involucrar desde un comienzo a todos los directivos o gerentes de cada área, e involucrarlos en los procesos de selección de áreas de competencia y la red de evaluadores, identificando qué áreas son de mayor importancia y relevancia para la empresa.

Habiendo hecho esto, se debe comunicar a todos los participantes sobre la evaluación 360 grados, y sobre cuales son los objetivos de dicho evento y las ventajas que ofrece. Es importante que conozcan que el objetivos no es el despedir a los peores evaluados, o dar un bono a los mejores, si no mas bien ayudar a que cada quien pueda seguir mejorando en su desempeño tanto profesional como personal.

Recalcaré este último punto, es extremadamente importante sensibilizar a los colaboradores. Hacerlo convertirá al proceso en todo un éxito.

Paso 7. Implementar la evaluación y dar acceso.

Al ya tener todo el evento configurado y listo para implementar, es necesario dar un acceso fácil y uniforme a todos los participantes.

Aprovechando las ventajas de la tecnología, lo más práctico es hacerlo mediante una plataforma tecnológica. Esto no solo facilita el dar acceso a los usuarios, sino también facilita la revisión de avances, la disminución de errores humanos y la rapidez de procesar los datos y generar los resultados.

En nuestra experiencia, una evaluación 360 toma entre 2 a 3 semanas para ser completada en su totalidad.

Paso 8. Generar resultados y dar retroalimentación

Al igual que el punto pasado, el generar los resultados no debe de ser causante de mucho tiempo invertido. Los sistemas modernos generan los resultados de manera automática, y habilitan a los departamentos de Recursos Humanos a poder comenzar los procesos de retroalimentación de manera rápida y eficiente.

La retroalimentación es el objetivo final de toda evaluación 360 grados y es muy importante el darla de la mejor manera posible para asegurar obtener buenos resultados. Los siguientes son los puntos principales a cuidar:

• 1. Esperar a que todos hayan terminado.
• Es preferible que la retroalimentación se de hasta que toda la organización haya terminado de contestar las evaluaciones. De aquí la importancia de dar un seguimiento continuo y soporte a los usuarios.
• 2. Identificar fortalezas, áreas de oportunidad y puntos ciegos.
• El reporte debe incluir sus fortalezas (áreas en donde fueron mejor evaluados por sus compañeros), áreas de oportunidad (áreas en donde los compañeros dicen que el usuario tiene mucha oportunidad de mejorar) y los puntos ciegos (áreas en donde el usuario y sus compañeros se ven de manera muy distinta).
• 3. Generar gráficas.
• Entre más visual sea la retroalimentación de los resultados de la evaluación 360 grados, más fácilmente los colaboradores recibirán y entenderán sus resultados. Estas gráficas deben de mostrar las tres áreas identificados en el punto anterior.
• 4. Dar retroalimentación directa a cada colaborador.
• Ya sea que un encargado del área de Recursos Humanos lo realice, o que lo haga el líder inmediato de cada evaluado, es conveniente que todos reciban sus resultados en una junta uno-a-uno en donde una persona pueda resolver sus dudas y brindarle una guía para construir su plan de desarrollo, y como el dar seguimiento a los resultados le brindará de excelente herramientas para mejorar su potencial y desempeño.

Paso 9. Dar continuidad

Implementar una evaluación 360 grados va mucho más allá de imprimir los resultados y entregarlos a cada colaborador. Es indispensable dar un seguimiento adecuado, y entre más personalizado pueda ser este, mejores resultados obtendremos.

• 1. Generar cursos y crear agendas de desarrollo.
• Identificando en que competencias los colaboradores tienen mayor área de oportunidad, se deben de fijar cursos y programas de capacitación. Esto asegura que los colaboradores cuenten con las herramientas para seguir desarrollándose donde más necesitan, y también para hacerles notar que los procesos de Evaluación 360 Grados rinden frutos tangibles en la compañía.
• 2. Hacer campañas de comunicación.
• Así como las campañas previas a comenzar las evaluaciones sobre las ventajas, es importante hacer campañas durante el resto del año, mostrando los avances logrados.

Paso 10. ¿Con qué frecuencia aplicar?

Hemos visto ya la importancia de dar continuidad a los colaboradores y de darles retroalimentación. La última parte que se debe de considerar es la de llevar esta continuidad al inicio, y volver a realizar todo el proceso.

Esto nos ayuda a medir los avances de los colaboradores y el efecto que han tenido los cursos de capacitación en ellos.

Ahora bien, el proceso y el tiempo que toma para que un colaborador logre identificar sus áreas de oportunidad y posteriormente trabajar en capacitarse y mostrar mejoría a sus compañeros de trabajo, lleva su tiempo y no debe de apresurarse.

Nuestra recomendación es que en un inicio, cuando se apliquen por primera ocasión las evaluaciones 360, se dé un año para volver a implementarlas. Conforme los colaboradores se acostumbren al proceso y sean testigos de sus ventajas, se puede optar por periodos más cortos de evaluación, preferiblemente de manera semestral y siendo más enfocados en las competencias clave de la organización.

Excepciones

Cuando la evaluación 360 solamente evalúa 1 o 2 competencias, que son de vital importancia para el negocio, las evaluaciones se pueden realizar de manera bimestral o trimestral.

Video Resumen

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