Guía Completa para Aplicar una Evaluación 360 Grados

Enero 16, 2018 (primera publicación en julio 24, 2017)

Más de 20 años ayudando a nuestros clientes a implementar evaluaciones 360 grados nos han dado un panorama completo sobre todos los beneficios que ofrecen y las mejores prácticas para crearlas y aplicarlas.

Esta guía la hemos escrito para ser un apoyo a todas las organizaciones en este proceso.

¿Qué es una Evaluación 360 Grados?

La Evaluación 360 Grados, es el conjunto de retroalimentación sobre competencias personales que recibe un empleado por parte de sus compañeros de trabajo, que sirve como apoyo para conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad.

La razón por la cual se le llama 360º es porque incluye la propia autoevaluación de la persona evaluada y las evaluaciones de sus compañeros de trabajo, incluyendo al Jefe Directo, Colaterales, Colaboradores y Clientes Internos.

Evaluaciones 360 Participantes

¿Qué evalúan?

A diferencia de las evaluaciones de desempeño anuales que califican a los empleados en sus responsabilidades laborales, la evaluación 360 grados se centra en las cualidades personales que son fundamentales para estas responsabilidades.

A estas cualidades se les conoce como Competencias y algunas de las principales son:

  • Liderazgo. Delegación, Responsabilidad de Acciones, Motivación, Toma de Decisiones, Toma de Riesgos, Accesibilidad.
  • Valores Personales. Respeto, Tolerancia a la Presión, Empatía, Presentación Física.
  • Trabajo en Equipo. Participación, Retroalimentación, Aceptación de Diferencias, Negociación.
  • Comunicación. Presentación Oral, Entendimiento de Ideas, Habilidad para Escuchar.
  • Creatividad. Solución de Problemas, Innovación.
  • Organización. Toma de Notas, Cumplimiento de Responsabilidades.
  • Valores Organizacionales. Alineamiento a la Visión y Misión, Lealtad a la Empresa.

Seis pasos indispensables para implementarla.

1. Selección de participantes.

La evaluación 360 grados, al evaluar competencias personales, es tan adecuada como para los niveles directivos y administrativos, tanto como para los operativos.

Si los costos de implementación y el tiempo no fueran una limitante, la mejor opción sería incluir a todos los miembros de la organización. Pero en la práctica esto pocas veces es posible.

Ante la necesidad de recortar participantes, es importante cuidar que los grupos de empleados que no participen no se sientan excluidos. Una buena forma de garantizar que no suceda esto es incluyendo al 100% de cada uno de los siguientes grupos:

  • a. Puestos directivos.
  • b. Puestos gerenciales.
  • c. Restante de puestos administrativos.
  • d. Puestos operativos.
  • ¿A quiénes no incluir?

    No es fácil dar o recibir retroalimentación, y esto se hace más complicado al tratarse de un empleado de nuevo ingreso. Es mejor que los participantes tengan al menos 6 meses en la organización

    2. Definir la red de evaluación.

    Habiendo seleccionado quienes participarán, el siguiente paso para crear nuestra evaluación 360 es definir la Red de Evaluación.

    Esto significa realizar la selección de quiénes evaluarán a cada uno de los participantes seleccionados en el primer paso.

  • a. Incluir al jefe directo.
  • Naturalmente una de las retroalimentaciones más importantes es la del jefe directo. Da una perspectiva más concreta proveniente de la persona que actualmente ocupa el puesto al que seguramente la persona evaluada aspira.
  • Es muy útil también para facilitar los procesos de comunicación proactiva entre el empleado con su jefe.
  • b. Incluir jefes indirectos.
  • En puestos directivos o gerenciales, puede ser muy valiosa la retroalimentación dada por puestos de mayor jerarquía en la organización.
  • Con frecuencia podrán brindar al empleado evaluado una visión clara sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad, y pueden llegar a dar una importante motivación en continuar su desarrollo.
  • c. Incluir colaterales y colaboradores.
  • Aunque se le pudiera dar menor importancia que las anteriores, en realidad la retroalimentación por parte de los colaterales y colaboradores es el objetivo central de una evaluación 360 grados. Pocas veces recibimos retroalimentación de estos grupos, y es probablemente en donde las más valiosas contribuciones se den.
  • El número ideal de evaluadores es de mínimo tres colaterales y tres colaboradores, garantizando así obtener un promedio certero del empleado evaluado.
  • d. Incluir clientes internos.
  • No es obligatorio, y en ocasiones tampoco es factible, pero en ciertos puestos clave dentro de la organización puede ser importante incluir evaluaciones por parte de clientes internos.
  • e. Incluir clientes externos.
  • Lejos de ser obligatorio y en muy pocos casos conveniente, en ocasiones podría ser valiosa la retroalimentación dada por clientes externos. Especialmente cuando existan relaciones estrechas entre ambos.
  • f. ¿A quiénes no incluir?
  • Las relaciones humanas en ocasiones son complicadas, y las organizaciones no son ajenas a estas complicaciones.
  • Cuando existan claras rivalidades o desacuerdos entre dos empleados, es conveniente que estos dos no se evalúen mutuamente, para evitar retroalimentaciones que lejos de ayudar puedan incrementar los problemas.
  • g. Total de evaluadores.
  • Para garantizar que los resultados sean certeros y ofrezcan una retroalimentación de beneficio para la persona evaluada, es conveniente contar con una cantidad de al menos seis a diez evaluadores.
  • "Es conveniente que cada usuario evaluado cuente con al menos 6 a 10 evaluadores."
  • g. Total de evaluaciones por empleado.
  • Finalmente, se debe cuidar la cantidad de evaluaciones que cada empleado tendrá que contestar.
  • Más de 10 evaluaciones pueden ocasionar que no dediquen el tiempo necesario a cada una, mientras que solo tener una evaluación pudiera hacerlos sentir excluidos del evento.
  • Preguntas Evaluación 360 Grados

    3. Redactar las preguntas de la evaluación.

    Es probablemente el paso más importante de la evaluación 360º y el que más puede afectar los resultados obtenidos.

    Utilizar preguntas bien elaboradas y analizadas garantiza el éxito de la evaluación. Por el otro lado, incluso pequeños cambios en las preguntas puede cambiar completamente los resultados.

  • a. Seleccionar áreas de competencia.
  • Una característica de la evaluación 360 grados es que evalúan conceptos que son aplicables a la gran mayoría de las organizaciones.
  • Un buen punto de partida es revisar las áreas de competencia mencionadas anteriormente en la sección de "¿Qué evalúan?" y decidir cuáles son las de mayor relevancia para la evaluación.
  • No existe una cantidad definida de Áreas de Competencia a incluir, incluso siendo posible utilizar conceptos más amplios en donde se puedan agrupar varias Áreas de Competencia (por ejemplo, solo utilizar las áreas en negritas).
  • b. Definir preguntas de opción múltiple.
  • Cada Área de Competencia debe tener una o más preguntas de opción múltiple. Es recomendable que las preguntas no sean muy generales y optar por preguntas más concretas. Por ejemplo:
    • En lugar de preguntar "¿Sabe trabajar en equipo?", es mejor hacerlo de una manera más específica "¿Apoya activamente e involucra a los integrantes de su grupo a trabajar juntos?" o "¿Crea un ambiente de colaboración y confianza en su grupo de trabajo?".
  • De esta manera podemos hacer varias preguntas sobre una misma Área de Competencia y asegurar obtener un conocimiento más completo sobre la persona evaluada.
  • c. Definir escala de evaluación.
  • La escala de evaluación es la cantidad de opciones sobre las cuales el evaluador puede contestar las preguntas de opción múltiple.
  • Cualquier cambio en estas puede cambiar drásticamente los resultados obtenidos, y es recomendable utilizar métodos ya probados en la industria.
  • En Integratec preferimos recomendar siempre permanecer entre 4 a 6 opciones y evitar el uso de la opción de "No Aplica".
  • d. Definir preguntas abiertas.
  • Es posible tener una evaluación 360 grados que no contenga preguntas abiertas y obtener buenos resultados.
  • Aun así, las preguntas abiertas pueden brindar una excelente fuente de información para la persona evaluada que simplemente no es posible obtener a través de las preguntas de opción múltiple.
  • Al contrario de las preguntas de opción múltiple, es preferible aquí utilizar preguntas muy generales para que le sea más fácil al evaluador contestar. Algunas preguntas podrías ser "Menciona las principales fortalezas de tu compañero" o "Menciona las principales áreas de oportunidad de tu compañero".
  • e. Largo de la evaluación.
  • El largo de la evaluación es también muy importante. Una evaluación muy corta podría resultar poco informativa, mientras una evaluación muy larga puede generar que los evaluadores no dediquen el tiempo suficiente a analizar cada pregunta.
  • Es recomendable mantener el número de preguntas en un rango de 20 a 35 preguntas en total y no incluir más de 3 preguntas abiertas.
  • 4. Definir la confidencialidad de las evaluaciones.

    La confidencialidad es uno de los temas más delicados en la evaluación 360 grados. ¿La retroalimentación debe de ser anónima? ¿Completamente abierta? ¿Un punto intermedio?

    Como hemos visto, no existen dos organizaciones iguales. Mucho menos dos personas iguales. Cada miembro de una organización responderá de manera distinta a formar parte de una evaluación 360º.

    En un comienzo es recomendado que las evaluaciones sean anónimas y solo se tenga acceso a los promedios de la evaluación por parte de los compañeros. Conforme la organización vaya madurando, se podrán ir haciendo procesos más abiertos de retroalimentación.

    5. Dar retroalimentación

    La retroalimentación es el objetivo final de toda evaluación 360 grados y es muy importante el darla de la mejor manera posible para asegurar obtener buenos resultados. Lo siguientes son los puntos principales a cuidar:

    • 1. Esperar a que todos hayan terminado.
    • Es preferible que la retroalimentación se de hasta que toda la organización haya terminado de contestar las evaluaciones. De aquí la importancia de dar un contante seguimiento y soporte a los usuarios.
    • 2. Identificar fortalezas, áreas de oportunidad y puntos ciegos.
    • Solo dar los resultados numéricos a los usuarios puede confundirlos en como dar el siguiente paso.
    • El reporte debe incluir sus fortalezas (áreas en donde fueron mejor evaluados por sus compañeros), áreas de oportunidad (áreas en donde los compañeros dicen que el usuario tiene mucha oportunidad de mejorar) y los puntos ciegos (áreas en donde el usuario y sus compañeros se ven de manera muy distinta).
    • 3. Generar gráficas.
    • Entre más visual sea la retroalimentación de los resultados de la evaluación 360 grados, más fácilmente los empleados recibirán y entenderán sus resultados. Estas gráficas deben de mostrar las tres áreas identificados en el punto anterior.
    • 3. Entregar de manera impresa solo los resultados generales.
    • Para evitar problemas de relaciones internas o posibles filtraciones, es mejor no imprimir los resultados donde salgan detalles de como evalúo cierta persona a otra. Si se quieren mostrar estos al evaluado, se puede hacer de manera digital en una computadora protegida.
    • 4. Dar retroalimentación directa a cada empleado.
    • Ya sea que un encargado del área de Recursos Humanos lo realice, o que lo haga el jefe directo de cada evaluado, es conveniente que todos reciban sus resultados en una junta uno-a-uno en donde una persona pueda resolver sus dudas y brindarle una guía para construir su plan de desarrollo.

    6. Dar seguimiento

    Implementar una evaluación 360 grados no debe de ser un evento único en la organización, sino un continuo programa de desarrollo.

    Algunas recomendaciones para dar seguimiento a las evaluaciones 360 grados:

    • Realizarlas al menos una vez al año y planeando los tiempos de acorde a la carga de trabajo de los empleados.
    • Pedir retroalimentación a los evaluados y evaluadores sobre el proceso de evaluación y como se podría mejorar en un futuro.
    • Previo a pasar con la persona evaluada, hablar con el jefe directo de la persona para explicar el proceso a seguir, y de considerarse apropiado, abrir los resultados generales.
    • Dedicar una junta trimestral para preparar y mejorar los procesos de las evaluaciones 360º.

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