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El Bienestar organizacional no es una ocurrencia generacional
Alejandro González
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Marzo 5, 2024

El Bienestar organizacional no es una ocurrencia generacional

Algo que nos ha heredado las viejas prácticas de liderazgo y gestión de personal es precisamente pensar que los padecimientos mentales y/o emocionales no son tan importantes y que dependen más de la voluntad o falta de voluntad de los colaboradores por trabajar.

Es muy común escuchar personas decir que antes las personas no andaban por ahí estresándose o sintiéndose deprimidas, sino que las personas trabajaban a pesar de eso. Incluso se culpa a toda una generación, como los Millenials y subsecuentes, de exagerar estos padecimientos como una muestra de debilidad o, como dije antes, falta de voluntad a la hora de trabajar. Pero pongamos en contexto lo siguiente.

Los países de primer mundo tienen ya años aceptando estos padecimientos emocionales o factores de riesgo psicosocial como elementos que pueden poner en juego la productividad y en los cuales la empresa puede contribuir positiva o negativamente.

Es decir, se acepta el hecho de que no es solo asunto individual, sino que la empresa es un factor importante que contribuye en gran medida a la salud emocional de las personas.

Es un debate que en otros países como Estados Unidos o de la Unión Europea ya a principios del siglo XX se ponían sobre la mesa, la idea de un trabajo digno y que esto fuera plasmado en las normativas costó sudor y sangre y ya en la segunda mitad del siglo XX en estos países se reconocían derechos, prestaciones y factores de riesgo que hoy en México muchos consideran como una ocurrencia de una generación que “no aguanta nada”, “se quejan de todo” o “piden mucho”.

Normalización de malas prácticas

El gran problema es que durante años normalizamos prácticas no adecuadas y que realmente perjudican a las personas y a largo plazo a las empresas mismas. Prácticas que son contraproducentes cuando las medimos y analizamos, tales como lo que se aplica en algunas empresas, sobre todo del sector público que son las que más han tardado en actualizarse, desde que se vea mal que los colaboradores se retiren antes que el jefe, aun cuando este siga en su oficina una hora o más después de la hora de salida, aguantar insultos o trabajar horas extras para demostrar que uno se pone la camiseta, o acoplarse a esquemas de horarios rígidos que poco tienen que ver con la productividad como único indicador de que se está trabajando.

Pero echemos un vistazo a las empresas de mayor crecimiento en México, aun con esquemas tradicionales, nos encontramos que estas ya han aplicado, desde hace mucho, modelos que permiten garantizar la productividad brindando estabilidad, satisfacción y procurando el bienestar de sus colaboradores.

Grupo FEMSA desde los años 70’s ya establecía modelos de Desarrollo Organizacional en su empresa, BIMBO, una empresa que muchos consideran de corte conservador, hace hincapié en un modelo ético y de valores con los cuales buscan cohesión entre la cultura organizacional de la empresa y sus colaboradores; VITRO en Monterrey desde hace décadas brindaba subsidios y apoyos de vivienda a sus colaboradores y buscan siempre que estos permanecieran en la empresa durante mucho tiempo; En Televisa desde su fundación existían prácticas sindicales que procuraban un buen trato a sus colaboradores aun cuando la percepción era que se trabajaba demasiado, solo que de forma genuina.

El problema de las PyMES

Por lo general son empresas medianas que mantienen esas prácticas y en mi opinión una de las razones, entre otras, por las cuales no pueden pasar al siguiente nivel. Así es, el ciclo de vida de una empresa tiene distintas fases, desde que nace hasta que se convierte en una empresa líder en su sector, o muere.

Pero entre esas fases, justo cunado la empresas se convierten en una pyme regular a un gran corporativo, o empieza a facturar exponencialmente (si no se quiere considerar el factor headcount), es cuando también empiezan a tomarse en serio el tema del bienestar organizacional y reconocer este aporte o contribución que la empresa tiene o debe tener en la satisfacción de sus colaboradores; cuando el ponerse la camiseta va acompañado de un ponerse en los zapatos de cada una de las personas, entonces se desata una cadena de benéficos que dan como consecuencia rentabilidad y posicionamiento.

Y es, en esencia, el objetivo de este artículo concientizar sobre eso. Porque he visto empresas que justo cuando llegan al umbral de convertirse de forma orgánica en una empresa líder, en vez de poner atención en los aspectos de productividad a partir del bienestar de su gente, hacen exactamente lo contrario y “aprietan” su capacidad productiva estirándola como una liga para que, entre todos, alcancemos a estar del otro lado. Pero, a veces, esta liga se revienta y la empresa puede ponerse en riesgo, en serio lo he visto.

Cambiar nuestra perspectiva

Pero ¿cómo podemos empezar a migrar nuestro pensamiento y el de nuestra empresa hacia ese lado, en dónde aceptamos, de una vez por todas, que el bienestar significa productividad?

Bueno, desde el momento que nos estamos cuestionando nuestro modelo organizacional y el cómo están nuestros colaboradores ya es un gran paso. Pero sí aun creemos que nuestra gente no se pone la camiseta a pesar de que se les paga un sueldo, entonces vale la pena echar un ojo a casos de éxito de empresas que lograron institucionalizarse y posicionarse como referentes en su sector, y nos daremos cuenta de que no, tener a capataces como jefes y un modelo que se basa en tronar dedos o micro management ya no es viable, y de hecho nunca lo fue, solamente que antes había menos oferta en el mercado laboral y pues no había de otra.

Pero bueno, vamos a establecer tres líneas de acción si lo que queremos es convencer a los tomadores de decisiones que esos esquemas están equivocados o que hay alternativas para mejorar la productividad.

Sesgo

Lo primero es dejar de asumir que nosotros estamos bien y los demás mal. El que un día haya funcionado algo, no significa que eso es un estándar que trascienda en el tiempo. Unos de los argumentos más frecuentes por el cual uno cree, cómo líder, que las nuevos requerimientos sociales y legales de bienestar organizacional son una exageración es que a nosotros os tocó trabajar bajo un esquema diferente y aun así estamos dónde estamos.

Pero, pongámonos a pensar, somos minoría y no siempre los motivadores de nuestros colaboradores serán los mismos que nosotros. No podemos decirles que se comprometan con una empresa cómo si fuera suya cuando realmente no lo es. Eso se llama sesgo cognitivo, es decir pensar que todos están expuesto a la misma realidad que nosotros.

Luego viene el sesgo de confirmación, aquel que deliberadamente producimos al quedarnos con aquella información que sustenta nuestras creencias y desechar aquella que la cuestiona o la invalida.

Una forma de hacer frente a esto es poder comparar bibliografía con distintas posturas, aplicar una evaluación anónima y con las medidas necesarias para que sea objetiva y sobre todo tener apertura a que las cosas pueden ser destinas a como las concebimos. Enfrentarse a la verdad nunca es fácil pero sí necesario para mejorar.

Pensamiento lateral

El pensamiento lateral tiene usos estratégicos cuando se usa en metodologías de prospección, pero sin irnos tan lejos significa el poder ver las cosas desde otra perspectiva. El poder escuchar o entender como nuestro colaboradore ven la empresa, sus procesos y productividad no dará una idea de cómo pueden hacer mejor las cosas.

Cuando los escucháremos nos damos cuenta de que ellos tienen procesos o competencias para ser más productivos, pero para ello necesitan de cierta aprobación, herramientas y confianza para poder hacerlo.

Aprender de sus motivantes y sobre todo de lo que se puede mejorar nos ayudará mucho. Pero poder hacerlo a través de una evaluación objetiva como un 360 o una evaluación de clima nos va a acercar más a entenderlos en términos organizacionales y no solo a partir de lo que de manera individual perciben. Esto nos ayudará a saber que tal estamos en temas de bienestar organizacional.

Casos de éxito

Aprendamos de otros y no solo de los que confirmen nuestras creencias, no caigamos en el sesgo de confirmación. Aprendamos también de los que hicieron las cosas diferentes.

Pero, sobre todo, aprendamos de los casos de éxito que tenemos dentro de la empresa y que a veces no queremos ver, ya sea porque no se exponen o porque cuestionan nuestro sistema de creencias.

Hablar de bienestar es hablar de productividad y el caso de éxito más común es el de los colaboradores nuevos que entran con una motivación de querer superarse, y aunque su productividad pueda verse topada por su curva de aprendizaje, su ímpetu y compromiso puede ser superior al de las personas con mayor tiempo empresa. Pero si al final dicha motivación desaparece, entonces hay una señal de alarma.

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