Competencias de liderazgo que todo perfil gerencial debe tener
Un líder es alguien que guía a un grupo de personas hacia un objetivo común. Aunque algunas personas creen que liderar es más sencillo que realizar tareas operativas, esto no siempre es así.
Un líder debe asumir la responsabilidad de todo el equipo y garantizar tanto el éxito colectivo como el individual de los miembros del grupo. Por lo tanto, un líder debe poseer competencias, además de las operativas propias de su área, que le permitan lograr este objetivo.
Las competencias de liderazgo pueden considerarse competencias complejas o hard skills, porque por lo general comprende una serie de competencias relacionadas entre sí que dan un resultado esperado.
Pero antes de profundizar en las competencias, es crucial considerar el contexto y la época en la que vivimos. Las competencias de liderazgo no son las mismas que se requerían a principios del siglo XX o durante la posguerra.
En aquel entonces, la prioridad era aumentar la producción rápidamente, a veces a expensas de la rentabilidad. Sin embargo, en la actualidad, las demandas hacia los líderes son diferentes.
Las competencias son todos los conocimientos, habilidades y capacidades que una persona necesita para desempeñar un trabajo específico y alcanzar un objetivo. No obstante, hay competencias base que los líderes deben tener y desarrollar si quieren garantizar éxito en el logro de los objetivos de su equipo de trabajo, estás competencias son:
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1. Habilidad para delegar
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2. Habilidad para capacitar
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3. Orientación a los resultados
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4. Comunicación asertiva
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5. Visión estratégica
Estas competencias no solo contribuyen a la efectividad del líder, sino también al éxito general del equipo y la organización. A continuación, abordaremos cada una de forma específica y explicaremos porque son fundamentales para todo líder. Al menos hoy en día.
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1. Delegar
Delegar puede parecer una habilidad sencilla, pero a menudo se infravalora. Sin embargo, muchos líderes tienen problemas para delegar, porque depende de un factor crucial: la confianza.
Es decir, el líder debe confiar en sus colaboradores y saber que estos tienen la disposición, la motivación y las competencias operativas para hacer su trabajo. El problema es que muchos líderes se ven envueltos en un conflicto permanente o en una lucha de poderes con sus colaboradores, lo cual no debería ser así.
La delegación significa la capacidad de confiar o dar autonomía a los colaboradores para que logren metas. Es decir, que los colaboradores puedan gestionar y mejorar su propio proceso de trabajo, y que puedan tener control de los recursos para alcanzar esa meta.
Sin embargo, es importante que los acompañen más como elemento de control, como entrenadores y apoyos constantes, donde el líder debe ser una especie de guía o instructor para los colaboradores, para que estos puedan cumplir sus objetivos.
El saber delegar normalmente va a permitir que el líder se concentre en tareas más estratégicas o tácticas, que sí puedan mejorar la productividad o la integración de un equipo de trabajo.
Un obstáculo común para que los líderes deleguen es que muchos de ellos fueron en el pasado los mejores colaboradores operativos. Es decir, fueron el mejor cajero, el mejor contador, el mejor fabricante de alguna pieza en la industria.
Y esto hace que exijan más a sus colaboradores o que no confíen en ellos, porque creen que ellos no lo harían mejor. Entonces, el líder debe tener una habilidad constante de formar a su gente para que alcance esos estándares, para que pueda ir dándoles más autonomía y delegándoles estas tareas, y estar seguro de que las van a cumplir. Pero todo empieza por un proceso de confianza.
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2. Capacitar
Una competencia relacionada con lo anterior es la capacidad de formar a los colaboradores y guiarlos para que aprendan sobre la marcha, así como brindarles y desarrollar en ellos las competencias necesarias para lograr los objetivos operativos que tienen.
Obviamente, aquí se supone que se les ha proporcionado a los colaboradores las herramientas que necesitan para hacer su trabajo. Por lo tanto, bajo ese supuesto, el líder debe procurar, mediante esta guía constante y esta instrucción continua, que los colaboradores aprendan, mejoren o adquieran estas competencias.
También se requiere mucha humildad de parte de los líderes, porque el líder debe procurar que alguien haga un trabajo mejor que el que él haría. Recordemos que el líder, cuando empieza a guiar a otros, deja de especializarse tanto en las tareas manuales u operativas y tiene que enfocarse más en la gestión de los equipos.
Esto es difícil, porque a menudo los líderes quieren seguir involucrados en la operación o incluso en el trabajo de los procesos específicos, descuidando sus deberes como supervisores. Aunque esto puede parecer un acto de humildad, hay que tener cuidado de que no sea una costumbre, sino más bien el establecimiento de un límite o un estándar de calidad.
Puede que el líder haga algún trabajo operativo, pero hay que procurar que sea con el propósito de enseñar a los nuevos o a los que están a su cargo cómo se debe hacer, aunque también para apoyar cuando hay una sobre carga de trabajo.
Al final, lo que debe buscar el líder es que las personas puedan trabajar por sí mismas, delegándoles las tareas y asegurándose de que el equipo pueda funcionar sin ellos.
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3. Enfoque a resultados
El líder debe tener una orientación hacia los resultados, lo que implica que el líder debe establecer resultados basados en objetivos. Además, estos objetivos deben ser consecuencia también de lo que ellos, con pleno conocimiento de su área y sus procesos de trabajo, tienen que acordar con sus directivos
Así, en los procesos de planeación estratégica, es importante que la dirección general, junto con las demás direcciones, definan objetivos para lograr mayor rentabilidad o productividad, pero haciendo esto en colaboración con los mandos medios, que son los que tienen una visión más próxima de la operación diaria en la planta.
Una vez establecidos los objetivos, estos no se pueden perder de vista, y el líder o mando medio debe estar siempre enfocado en conseguir los resultados que indiquen que se ha cumplido ese objetivo. Además, para lograr lo anterior, debe tener la capacidad de desglosar dichos objetivos en objetivos más específicos para los colaboradores a su cargo.
Al final, es importante que vea que el cumplimiento de los objetivos por parte de cada una de estas personas suma al cumplimiento del objetivo de su área y, en definitiva, aporta al objetivo general de la empresa.
Si el líder se concentra en esto, si sabe que cada tarea, cada capacitación, cada gestión de errores y cada actividad que hace su equipo de trabajo se orienta hacia un objetivo, entonces es probable que empiece a alinear todos esos esfuerzos y a eliminar aquellos que no contribuyen a ello.
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4. Comunicación asertiva
El líder debe tener un proceso de comunicación efectiva. El líder debe dirigir, delegar y capacitar bien, y todo esto requiere saber comunicar. Saber comunicarnos no es solo dar una instrucción verbalmente, sino también comunicar con acciones, con símbolos, oralmente y por escrito, el cómo se deben hacer las cosas.
Lo que se llama comunicación asertiva es una comunicación que busca que el mensaje se transmita de manera clara y efectiva a las personas que dependen de uno, pero que también incluya un elemento motivador o impulsor que ayude a que las personas que reciben el mensaje puedan cumplir las instrucciones, comprender el mensaje y contribuir así a la productividad de la empresa.
Para comunicarse bien, el líder debe tener claro qué es lo que quiere transmitir, cuál es su meta como empresa o como área, y cómo involucrar a sus colaboradores en el logro de los objetivos. Debe comunicar las expectativas, las normas, la amabilidad, el bienestar y el respeto que desea fomentar en su equipo.
Así, sus colaboradores sabrán qué se espera de ellos, cómo deben hacer las cosas y hacia dónde se dirigen, pero también que cuentan con el apoyo, la pertenencia y el cuidado de su líder.
La comunicación también implica dar el ejemplo, respetar los valores y adaptarse a la cultura organizacional. El proceso de comunicación puede variar según cada caso, pero hay un denominador común: partir de los valores y de un mensaje claro, tanto vertical como horizontal cuando sea necesario.
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5. Visión estratégica
El líder debe tener también una visión estratégica, lo que implica saber dónde está, qué le rodea y cómo le afecta a él, a su departamento y a las personas que lidera, y cómo ellos influyen en el entorno cercano.
Una visión estratégica implica principalmente entender cuál es tu aporte al proceso de trabajo de toda la empresa, prever los riesgos, aprovechar las oportunidades y tener una perspectiva más amplia de lo que ocurre. Esto también va a favorecer que los proyectos que requieran una colaboración entre departamentos dentro de una empresa se desarrollen mejor.
Un error frecuente de los líderes es concentrarse demasiado en su propio proceso de trabajo o en lo que experimentan día a día en su entorno laboral, y descuidar que otras áreas de la empresa dependen de ellos, que también deben recibir y dar apoyo a otras áreas, y que el éxito del objetivo general de la empresa va a depender de cómo se relacionan y se coordinan con los procesos de trabajo de otras áreas.
Tener una visión estratégica es tener una visión sistémica de cómo tú equipo de trabajo aporta al modelo llamado empresa y también al modelo llamado mercado. Esto implica que el líder tiene que ser consciente de la importancia de las otras áreas, de las que depende para recibir insumos, información o clientes, y de las que dependen para entregar un producto, satisfacer un cliente o influir en un mercado.
Lo anterior es muy importante porque cuando el líder es consciente de que él depende el proceso de otras áreas entonces facilita el flujo de trabajo organizacional. Por ejemplo, si el departamento de recursos humanos quiere hacer una evaluación organizacional, o algún departamento de contraloría quiere hacer una auditoría nos damos cuenta de que nuestro proceso de trabajo es fundamental en los procesos de otras áreas y que tenemos que cooperar con ellas, y que ellos no son menos importantes que nosotros. Por eso es muy relevante que tengamos esa visión ampliada.
La visión estratégica va a permitir ser conscientes de que todo elemento en la empresa o fuera de ella es parte de un sistema más grande y de cómo estos elementos interactúan y tienen influencia en nosotros y viceversa. Esto da la posibilidad de aprovechar las oportunidades del entorno y prever riesgos de él.
Conclusión
Cuando se trata de los desafíos y las competencias que un líder necesita, podemos encontrar una larga lista de competencias de diferentes tipos: tecnológicas, institucionales, financieras, etc. Pero tenemos que verlas desde una perspectiva más amplia y ver cómo se relacionan con las competencias que hemos mencionado antes.
Al final, las tecnologías, los procesos de trabajo, la comunicación, la resolución de conflictos, son parte de una de esas competencias. Lo que se intentó hacer aquí es señalar algunas competencias que pueden parecer obvias pero que no les damos mucha importancia.
Más adelante hablaremos de competencias más específicas y de su impacto en nuestros procesos de trabajo.
Pero antes de finalizar es importante decir que no todos los líderes nacen con esas competencias y que la mayoría de los potenciales líderes deben desarrollarlas. Y aquí es donde juega un papel muy importante la empresa y los planes de desarrollo de liderazgo que tiene.
Debemos procurar dotar de competencias y desarrollarlas mediante programas formales de capacitación y actualización para poder garantizar que nuestros líderes desempeñen u buen trabajo.
Además de brindarles herramientas institucionales para facilitar su gestión y sus tareas de liderazgo, respetar su autoridad respetando las líneas de mando de la empresa. Pero sobre todo respaldarlos y concientizarlos de que el bienestar de sus colaboradores es un impulso al a productividad.
Para finalizar recordemos que cada empresa tiene sus particularidades y por lo tanto sus propias necesidades de competencias gerenciales. Por lo que habrá que evaluar cuales son los factores más importantes en sus modelos de negocio o producción para poder identificarlos, evaluarlos y desarrollarlos.