¿Cómo seleccionar participantes para las Evaluaciones 360º?

Julio 25, 2017

Anteriormente, cuando las evaluaciones 360º eran contestadas a mano, los departamentos de Recursos Humanos buscaban evaluar a la menor cantidad de personas. Ahora, con acceso a sistemas que simplifican el proceso, es mucho más fácil pensar que todos los miembros de la organización participen. Aún así nos debemos de preguntar, ¿es necesario?

No existe una respuesta definitiva para todas las organizaciones, pero nuestra recomendación general es incluir a todo el personal administrativo, y dependiendo de la disponibilidad y cantidad, incluir al personal operativo.

Algunas reglas principales a considerar:

Empleados administrativos

Las competencias personales del personal administrativo son de gran importancia, porque mucho depende de estas su desempeño laboral.

Por poner algunos ejemplos, entre mejores sean las habilidades de comunicación, tolerancia a la presión, creatividad, entre otras, mejor será el desempeño.

Debido a esto nuestra sugerencia es siempre incluir a todo el personal administrativo dentro de las evaluaciones 360 grados.

En empresas grandes, con más de 200 empleados administrativos, podría optarse por no incluir a todos, ya sea por razones de tiempo, costo o por ser la primera ocasión que se va a implementar el proceso.

En estos casos, la regla a respetar es siempre incluir a todos los empleados del mismo nivel, para evitar sentimientos de exclusión de los empleados no incluidos.

Empleados operativos

Aunque en este caso las competencias personales también son de suma importancia, se presentan algunas dificultades adicionales que podrían dificultar el éxito de una evaluación 360º.

Situaciones a considerar son las diferencias en niveles educativos, menos aceptación a retroalimentación que no provenga del jefe directo, desconfianza en la confidencialidad de las evaluaciones, entre otras.

Debido a esto, creemos que cada empresa debe de analizar detalladamente si incluir o no al personal operativo. Cada empresa tiene diferentes situaciones que se deben de considerar.

Si se opta por incluirlos, la regla a respetar es la misma que con el personal administrativo: siempre incluir a todos los empleados del mismo nivel, para evitar sentimientos de exclusión de los empleados no incluidos.

Empleados de nuevo ingreso

Llevar pocos meses en tu trabajo y recibir la responsabilidad de evaluar a tus compañeros es una tarea que puede llegar a ser intimidante. Como regla general, hay que evitar incluir en las evaluaciones 360 grados a empleados que lleven menos de 6 meses en la organización.

En estos casos se debe de hablar con el empleado e informarle el porque no participará en la evaluación y aclarar que no es un tema de desconfianza. Es recomendable hablar también con sus compañeros de trabajo para que conozcan la razón por la cual no participará.

Empleados de reciente promoción

Aunque un empleado lleve años en la organización, cuando ha sido promovido o cambiado a una nueva área, siempre es recomendable que no participen inmediatamente en las evaluaciones 360 grados. Muy especialmente en casos de directores y gerentes que provienen de distintas áreas, en donde toma tiempo establecer una relación con los compañeros de trabajo.

Dependiendo del nivel de relación previa que existiera, es preferible esperar entre 3 y 6 meses para que el empleado participe en las evaluaciones.

Empleados problema

A nadie le gusta sentir miedo a represalias o evaluaciones injustas al momento de participar en una evaluación 360 grados, y aún así es un tema que con frecuencia se presenta. En la mayoría de los casos se debe a algún compañero que en su trato diario muestra tendencias a criticar o ser abusivo en sus comentarios.

Este problema sin duda sobrepasa por mucho a la aplicación de una evaluación 360 y debe ser solucionado sin importar la existencia de esta. Pero en ocasiones es imposible solucionarlo en poco tiempo y la aplicación de la evaluación a toda la organización no puede ser detenida por estas situaciones.

En este caso recomendamos no aislar o dejar de aplicar la evaluación solo a este empleado o a su área, esto solo causará mayores problemas. La solución se encuentra en el proceso posterior de retroalimentación. Al momento de compartir los resultados con los compañeros de este empleado problema, es importante hacerles notar el caso, y transmitirles la seguridad de que el objetivo de la evaluación es precisamente la de ayudar en estos procesos y en mejorar la cultura organizacional.

Definir la red de evaluación.

Habiendo seleccionado quienes participarán, el siguiente paso para crear nuestra evaluación 360º es definir la Red de Evaluación.

Esto implica realizar la selección de quiénes evaluarán a cada uno de los participantes seleccionados en el primer paso.

  • a. Autoevaluación.
  • La propia autoevaluación es muy importante para poder utilizarla como una medida de comparación y detectar puntos ciegos de cada evaluado.
  • b. Incluir al jefe directo.
  • Naturalmente una de las retroalimentaciones más importantes es la del jefe directo. Da una perspectiva más concreta proveniente de la persona que actualmente ocupa el puesto al que seguramente la persona evaluada aspira.
  • c. Incluir jefes indirectos.
  • En puestos directivos o gerenciales, puede ser muy valiosa la retroalimentación dada por puestos de mayor jerarquía en la organización.
  • Con frecuencia podrán brindar al empleado evaluado una visión clara sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad, y pueden llegar a dar una importante motivación en continuar su desarrollo.
  • d. Incluir colaterales y colaboradores.
  • Aunque se le pudiera dar menor importancia que las anteriores, en realidad la retroalimentación por parte de los colaterales y colaboradores es el objetivo central de una evaluación 360 grados. Pocas veces recibimos retroalimentación de estos grupos, y es probablemente en donde las más valiosas contribuciones se den.
  • El número ideal de evaluadores es de mínimo tres colaterales y tres colaboradores, garantizando así obtener un promedio certero del empleado evaluado.
  • e. Incluir clientes internos.
  • No se presentará en todos los casos, pero en ciertos puestos clave dentro de la organización puede ser importante incluir evaluaciones por parte de clientes internos, evitando que sean más de tres en total.
  • f. Incluir clientes externos.
  • Lejos de ser obligatorio y en muy pocos casos conveniente, en ocasiones podría ser valiosa la retroalimentación dada por clientes externos. Especialmente cuando existan relaciones estrechas entre ambos.
  • g. ¿A quiénes no incluir?
  • Las relaciones humanas pueden llegar a ser complicadas, y las organizaciones no son ajenas a estas.
  • Cuando existan claras rivalidades o desacuerdos entre dos empleados, es conveniente que estos dos no se evalúen mutuamente, para evitar retroalimentaciones que lejos de ayudar, puedan incrementar los problemas.
  • h. Total de evaluadores por empleado.
  • Para garantizar que los resultados sean certeros y ofrezcan una retroalimentación de beneficio para la persona evaluada, es conveniente contar con una cantidad de al menos siete a diez evaluadores.
  • "Es conveniente que cada usuario evaluado cuente con al menos 7 a 10 evaluadores."
  • i. Total de evaluaciones por empleado.
  • Finalmente, se debe cuidar la cantidad de evaluaciones que cada empleado tendrá que contestar.
  • Más de 10 evaluaciones pueden ocasionar que no dediquen el tiempo necesario a cada una, mientras que solo tener una evaluación pudiera hacerlos sentir excluidos del evento.
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