OKR y cultura organizacional
Introducción
Hablemos de como el modelo de OKR’s se relaciona con la cultura organizacional de la empresa. Cada modelo de planeación estratégica o gestión de personal, según el enfoque que se tenga, requiere una determinada cultura organizaciona, y a su vez, esta influye en el modo de construir un modelo de gestión por objetivos.
Es relevante señalar, en el caso de los objetivos y resultados clave, qué tipo de cultura organizacional es más frecuente en las empresas que han aplicado este modelo.
Este es un modelo que se originó en empresas tecnológicas, específicamente fue creado en la década de 1970 por Andy Grove, quien era el CEO de Intel y que impulsaba el logro de objetivos mediante resultados cada vez mayores, es decir, mediante resultados que mostraran un crecimiento sostenido de los indicadores que la empresa usa para medir el cumplimiento de objetivos aspiracionales.
Así, podemos decir que el modelo de OKR’s es un modelo de gestión de objetivos que se evalúa a partir de resultados concretos y cuantificables que tiene cada área y cada persona, siempre aspiracionales, lo que significa que van más allá del histórico de la empresa versus el mercado o las valoraciones estratégicas que se hayan hecho, con el propósito de asegurar el aumento de dichos indicadores y, en el caso de las empresas, maximizar su rentabilidad o consolidarse como líderes en su sector en el mercado.
El modelo de OKR se distingue del modelo de KPI en que el primero, como ya se dijo, tiene un enfoque aspiracional, mientras que el segundo mide el grado de cumplimiento de ciertos procesos de trabajo.
El modelo de OKR mide los resultados progresivos que se obtienen a partir de esos procesos de trabajo. Por lo tanto, podemos hablar un poco más de la cultura organizacional que necesita un modelo de OKR. En este sentido, vamos a ver que el propio modelo nos da pistas de lo que se requiere a nivel cultural organizacional.
El modelo de objetivos y resultados clave nos indica que nuestra organización debe tener una orientación clara a los objetivos, lo que significa que haya objetivos definidos a nivel organizacional, departamental y de área, que en conjunto nos permitan alcanzar el objetivo general.
Muchas empresas no tienen claro qué quieren lograr, y sus trabajadores realizan sus tareas sin saber cómo contribuyen al objetivo de algo más grande. Esto implica una dispersión de esfuerzos y por lo tanto una pérdida de rentabilidad.
Para evitar esto, es necesario implementar un modelo de objetivos como OKR’s, que requiere una cultura organizacional con ciertos elementos, entre los que nombraremos los más importantes:
-
1. Liderazgo
El primero es el liderazgo, que debe actuar como una guía, un entrenador y un motivador para los procesos de trabajo y la calidad de sus colaboradores.
-
2. Enfoque aspiracional a resultados
Un aspecto importante que debe tener el trabajo de la gente es el elemento aspiracional que mencionamos antes, ya que esto les ayuda a mantener la motivación para conseguir sus objetivos y mejorar sus resultados cada vez más. Esto define un modelo de OKR’s.
La gente tiene que enfocarse en los resultados de forma constante, y hay que distinguir entre cumplir una tarea y lograr un resultado medible y tangible, con indicadores de productividad que aseguren la rentabilidad de la empresa.
Además, los objetivos individuales de cada puesto tienen que estar alineados con los objetivos de cada área, y estos a su vez con el objetivo general de la empresa. Esto va a facilitar que todos los esfuerzos se dirijan hacia una misma causa.
Aunque hay empresas que tienen un modelo de negocio diversificado y que se plantean varios objetivos, estos de todas formas deben ser el resultado de la suma de los objetivos de las áreas y de las personas que trabajan por alcanzarlos.
Si no existe este enfoque en un resultado específico visible a nivel de empresa, área y persona, vamos a tener una dispersión de los esfuerzos que se traduce en pérdidas de trabajo, procesos, recursos, tiempo y dinero para las empresas.
-
3. Autonomía
Otro factor importante es que los colaboradores tengan autonomía para realizar sus actividades. Esto significa que posean las competencias, las herramientas y el conocimiento para llevar a cabo sus procesos de trabajo de la mejor manera.
Además, que tengan la capacidad de adaptar estos procesos a un modelo que les sea más conveniente o que les ayude a alcanzar los resultados propuestos en términos de mejoramiento en la calidad, los tiempos o los costos de dichos procesos.
Como se dijo en el punto anterior, la autonomía requiere de un liderazgo fuerte. Un líder que sea proclive al micro-management va a impedir que los colaboradores tengan autonomía en su trabajo, porque tiene una necesidad constante de presionar, revisar o desconfiar de lo que hacen.
El micro-management no es la mejor opción para conseguir resultados, por lo tanto, la autonomía implica que el líder confíe en el colaborador, que le capacite y le dé las herramientas necesarias, y que los colaboradores se sientan seguros de que pueden alcanzar los objetivos y los resultados propuestos.
-
4. Comunicación
La comunicación es clave para esto. No solo la comunicación vertical que se da entre los líderes y los colaboradores o viceversa, sino que también debe haber una colaboración horizontal para que los propios colaboradores se apoyen entre sí y puedan acceder a la información y los insumos necesarios para resolver problemas.
Para evitar que se generen cuellos de botella en los procesos de trabajo, se espera que los colaboradores puedan solucionarlos por sí mismos sin tener que recurrir a un líder, sino que lo hagan mediante una comunicación constante y un avance en estos procesos de trabajo Al fin y al cabo, todos los procesos de trabajo se basan en flujos de comunicación.
La comunicación debe partir desde el momento en que se den a conocer los objetivos y resultados clave que se espera alcanzar, y en los procesos de negociación que los líderes y colaboradores deben llevar a cabo para que estos resultados sean viables. Pero, sobre todo, a la hora de reportarlos y durante los procesos de trabajo.
Debe haber una claridad en todo momento de lo que se quiere alcanzar y como contribuimos a ello. La comunicación formal, aunque en menor proporción, siempre sentará las bases de lo que se entiende y la informal debe estar respaldada por una cultura sólida.
-
5. Motivación
Otro punto importante es que debe haber una motivación, y esta motivación se puede dar en dos aspectos: la motivación emocional, que se logra con un buen liderazgo, con un reconocimiento frecuente, con un apoyo constante por parte de los líderes o de las personas a las que reportamos; y la motivación racional, que se basa en los objetivos y los resultados que se esperan de los colaboradores.
La motivación emocional va a impulsar en gran medida a que los colaboradores se esfuercen por lograr esos objetivos, por superar las expectativas que se tienen de ellos.
No podemos ignorar los motivadores más tangibles que son aquellos que se pueden expresar en ciertos beneficios, como flexibilidad de tiempos, horarios, premios, reconocimientos, bonos, comisiones y que a menudo requieren una planificación y un presupuesto, pero que si se hacen bien pueden ser una buena inversión.
Cuando combinamos estos motivadores con los intangibles, tendremos como resultado procesos de trabajo y colaboradores que estén dispuestos a lograr resultados cada vez mayores para alcanzar los objetivos.
-
6. Disciplina
La disciplina es otro concepto que debemos abordar. Implica una constancia en el seguimiento de los indicadores, junto con una comunicación y un acompañamiento por parte de los líderes.
Tiene que haber reuniones periódicas que fomenten la comunicación horizontal o vertical que ya se mencionó. Pero, sobre todo, la disciplina va a hacer que se cumpla el modelo tal y como se planteó.
Esto implica reuniones semanales o mensuales, generación de reportes funcionales que no sean muy complicados pero que nos indiquen cómo vamos y dónde podemos mejorar o qué hacemos bien.
Esto nos va a permitir hacer ajustes en la organización desde la parte directiva, ejecutiva, gerencial y también por parte de los mismos colaboradores.
Conclusión
Lo que debemos entender es que cada cultura organizacional es diferente, con sus propias características, valores, forma de comunicarse y de hacer las cosas. Y cada organización va a adaptar estos elementos según lo que considere más adecuado.
Lo que sí es muy importante es que esta organización sea planificada, estructurada y que se establezcan normas y procedimientos para que esto se pueda realizar. De lo contrario, estaríamos dejando la cultura organizacional al azar, y sin una guía o un marco que oriente dicha cultura, caeríamos en el defecto de la dispersión de esfuerzos, la falta de comunicación o la divergencia de objetivos.
El propósito es hablar aquí y en otros artículos sobre el modelo de OKR’s y profundizar tal vez más en cada uno de los conceptos que hemos visto aquí o también hablar sobre cómo podemos elaborar un buen plan de acción para la medición, cómo podemos aplicar esto a la medición del desempeño, cómo podemos definirlos, medirlos y evaluarlos o cómo podemos crear un plan más complejo.
Pero sí es importante empezar a pensar y tomar conciencia sobre la cultura organizacional o los elementos que necesitamos tener en nuestra cultura organizacional si queremos implementarlos. Aquí se mencionaron algunos, fundamentales, pero seguramente en tu empresa habrá otros que debemos adaptar.