El burnout y sus causas
Llegados a este punto, el querer pasar a la acción para poder prevenir o mitigar el burnout en nuestra empresa es porque ya somos conscientes de que es y a lo que nos enfrentamos.
Pero sobre todo ya tenemos un diagnóstico preciso y con datos que nos permitan saber cuál es la magnitud de este fenómeno en nuestra empresa, y las casusas de dicho fenómeno.
Primero, hay que tener en cuenta que la solución no son acciones que por arte de magia alivian el problema, al menos no sin causar otros. Pensar que el burnout tiene origen en que se trabaja mucho o se paga poco es no ver la magnitud completa de sus causas. Y digo esto porque muchas veces queremos resolver el problema tapando el sol con un dedo y no.
Mitigar el burnout en la empresa e impulsar la productividad no se logra mediante acciones aisladas como reducir tiempos de trabajo o aumentar sueldos, ni con termos o activaciones físicas en la mañana, al menos no de manera aislada. Debemos contemplas una serie de actividades que de manera integral sí contribuyan a atender las causas del problema y nos ayuden a mejorar.
En términos pragmáticos mitigar el burnout y/o prevenirlo, como lo mencioné, nos traerá productividad, pero como al final somos una empresa queremos que ese efecto sea mayor.
En un artículo de Forbes, en el que se profundiza en el tema, se señala la dificultad que algunos líderes tienen para poder manejar el asunto. Y claro, cómo líderes podemos especializarnos en temas sobre negocios u operativos, pero pocas veces nos preparan para lidiar con el bienestar y las emociones de las personas y aquí hemos sido partidarios de que dar por hecho que esto se nos dará a nosotros o a nuestros líderes de forma natural es un error. Inclusive, aunque seamos buenos tratando a las personas y lidereándolas debemos ser conscientes de que podemos ser mejores si supiéramos como.
En este artículo, que cita una investigación de Gallup, se revela que trabajar menos no necesariamente reduce el estrés, ni mejora el bienestar ni previene el burnout, al menos no si se considera la productividad, y aunque es un factor no lo es todo.
En el mismo estudio se encuentra que la piedra angular está en la experiencia del colaborador s la hora de lidiar con su carga de trabajo y eso, no siempre depende del tiempo, sino de la capacitación, el sentido de logro o inclusive las herramientas con las que contamos, entre otras cosas.
Entre otras se enlista, como las causas más comunes del burnout, un mal trato hacia los colaboradores, mala distribución de la carga de trabajo, falta de claridad en los roles de trabajo, falta de comunicación y apoyo por parte del líder.
Los datos del estudio de Gallup sugieren que la calidad del líder es neurálgica en todas esas causas y en este sentido hay que ver que herramientas tienen nuestros líderes para serlo. Ojo, muchas de estas herramientas no son personales, a veces provienen de la estructura misma de la empresa.
Desafortunadamente no hay una solución rápida para el burnout, porque recuperarse de él toma tiempo. Y no siempre disminuir las causas ayuda a disminuirlo, es más complejo que eso. De acuerdo con Gallup's Wellbeing at Work se puede empezar a prevenir a partir de las siguientes medidas:
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Medidas para prevenir el burnout
- 1- Asegúrate que todos en tu organización conozcan sus fortalezas
- Usa una estrategia basada en fortalezas para diseñar la experiencia del colaborador en tu empresa. Desde el reclutamiento, capacitación hasta la sucesión. Esto va a dirigir la empresa a una cultura de alto desempeño.
- Es decir, en vez de tratar de hacer encajar un modelo ideal que solo funciona en nuestra cabeza observemos dichas fortalezas, lo que sí funciona en la empresa para poder construir una cultura organizacional de manera orgánica y que potencialice todas las cosas positivas de la empresa, que las hay.
- 2- Deshazte de los malos líderes
- En verdad no tengas miedo de esto, sí hay que saber hacerlo y prepararnos para ello, pero no hay que titubear. Cuando visibilicemos las malas prácticas de liderazgo y dejamos de tolerarlas entonces estamos rompiendo con un círculo vicioso que nos impide mejorar.
- Pretextos como "es que él saca la chamba", "ha estado aquí mucho tiempo" o "es mi amigo" son comunes a la hora de plantearle aun director o dueño de negocio erradicar el mal liderazgo en la empresa.
- 3- Capacita y promueve a aquellos lideres que acompañan, capacitan y entienden a su personal
- Hay muchos métodos probados que ayudan a habilitar nuevos líderes como coaches que permiten trasmitir su entusiasmo y habilidad a otros colaboradores. Líderes que trabajen por objetivos y sepan reconocer, pero también démosles herramientas y control sobre como gestión a su gente.
- 4- No temas hablar de crecimiento para todos
- Pero asegurémonos de que este crecimiento vaya ligado al crecimiento de la empresa. Hay dueños o directivos que, por increíble que parezca, piensan que sus empresas ya no pueden crecer a más, pero si no nos quitamos este límite de la cabeza poco lograremos que nuestros colaboradores también piensen que hay un futuro y en consecuencia poco van a trabajar por ese futuro.
- 5- Trabaja en la productividad
- Y recuerda que productividad no es más tiempo o mayor carga de trabajo. Es optimizar recursos, es poder hacer más con menos. Aunque esto depende en gran medida de los procesos de producción o prestación de servicios, construir un esquema de productividad debe ser un paso importante a todo lo demás.
Conclusión
Aunque las líneas de acción planteada antes puedes ser generales si plantean un rumbo que habrá que especificar y desarrollar según el diagnóstico obtenido y la realidad de cada empresa.
Además, claro, puede haber otras líneas de acción que contribuyan a las diferentes causas que puedan surgir. No obstante, estas líneas de acción suelen ser un común denominador aunque son los detalles lo que puede complicarse.
Asesorarse no está mal, de hecho, ayuda a tener una visión objetiva de lo que está pasando. Pero lo importante es la voluntad de hacer algo disruptivo para elevar nuestra empresa al siguiente nivel de bienestar y productividad.
