Hay una pregunta que escucho casi siempre que alguien se estrena en las evaluaciones organizacionales, y no es qué evaluar. Es por dónde empezar. Antes de entrar en materia, te dejo el video donde repaso los seis puntos.
El reto real no es evaluar, es empezar
Quien llega por primera vez a este tema suele llegar por una de tres puertas. La primera vez que le toca el encargo, porque la empresa creció hasta el punto en que ya no puede seguir decidiendo sobre el talento por intuición, o porque ya evalúa algo y quiere subir de nivel. En los tres casos el bloqueo es el mismo, y es de arranque.
Con suerte alguien le dice: "puedes empezar por una encuesta de clima, por una evaluación de desempeño o por la NOM-035". Es una buena pista, pero sigue siendo una sugerencia general. Cuando esa tarea aterriza en tu escritorio, con tu presupuesto, tu calendario y tus colaboradores reales, la pregunta vuelve intacta.
Después de años acompañando a profesionales de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional en ese momento exacto, junté los puntos que conviene resolver antes de lanzar cualquier proyecto de evaluación. Son seis, y el orden importa: cada uno le da respuesta al siguiente.
1. Tener claro el objetivo
El primer punto es definir el qué y el para qué. No basta con saber que vas a evaluar: hay que saber para qué quieres evaluar, porque de ahí sale la pregunta inicial de todo el proyecto.
Muchas veces el encargo llega sin ese objetivo. Me ha tocado atender a personas que dicen "quiero evaluar el clima organizacional" o simplemente "me pidieron evaluar", y cuando pregunto qué exactamente, la respuesta es "pues la empresa" o "el talento". Ese tipo de objetivo no está mal, pero está a un nivel de altura desde el cual no se puede diseñar nada. En realidad significa que quieren empezar a abordar los distintos aspectos de la organización, sin haber decidido cuáles.
Cuando el objetivo es general, el resultado también lo es. Y un resultado general casi nunca alcanza para tomar una decisión.
Lo que recomiendo es desglosar ese objetivo amplio en objetivos específicos. Pregúntate si lo que quieres medir es el entorno laboral, la satisfacción y el compromiso, el desempeño, el aprendizaje y la capacitación, el onboarding, un proceso puntual, o si lo que buscas es abrir el panorama frente a un problema que ya se presentó, como una rotación que se disparó.
Ese desglose es lo que te permite pasar al siguiente punto. Sin él, todo lo demás se queda en el aire.
2. Priorizar los indicadores
Los objetivos ya te proyectan directamente los indicadores que vas a querer medir. El problema es que no puedes medirlos todos el día uno, así que toca ordenarlos del más importante al menos importante.
Que algo quede al final de la lista no significa que sea irrelevante. Significa que hoy, por urgencia o por viabilidad, hay otra cosa que merece la luz primero. Esa distinción evita la culpa de dejar temas fuera y evita también el error contrario, que es abrir doce frentes y no cerrar ninguno.
Como punto de partida solemos recomendar arrancar en dos fases. Primero, una encuesta de clima organizacional integral, con indicadores suficientes para dar un preámbulo de los distintos aspectos de la empresa. Segundo, profundizar con una evaluación de desempeño. Son las dos dimensiones más comunes y, entre ambas, cubren buena parte de lo que una organización necesita ver al inicio.
Dicho eso, cada empresa tiene su particularidad. Hay urgencias muy específicas, requerimientos de un cliente, certificaciones o cumplimientos normativos como la NOM-035 que obligan a priorizar otro tipo de evaluación para poder avanzar. Si ese es tu caso, esa es tu prioridad y no hay discusión. Lo importante es que haya un orden explícito.
3. Definir el alcance
El alcance es hasta dónde vas a llegar, y conviene pensarlo en tres dimensiones distintas.
Por magnitud. Si vas a evaluar a la empresa completa o, cuando hay varias plantas, tiendas o sedes, si vas a medir a todos en términos generales o a empezar por una sola.
Por nivel jerárquico. Si arrancas con dirección, con mandos medios, con líderes de equipo o con el personal operativo.
Por área o proceso. Si el proyecto empieza por la parte comercial, por atención al cliente, por operaciones o por un proceso concreto.
Hay empresas que prefieren evaluar a todos desde el principio y, a partir de los resultados, ir jalando el hilo hacia donde aparezcan los patrones. Otras prefieren un piloto acotado y crecer desde ahí. Las dos posturas son válidas. Lo que no es válido es no haberlo decidido, porque el alcance es lo que fija las expectativas de la dirección y lo que te protege de que a media implementación alguien te pida el doble de lo acordado.
4. Establecer los tiempos
Los tiempos salen del alcance y de los objetivos. Si tus objetivos son varios y quieres ser ambicioso midiendo clima, desempeño, potencial, entorno y satisfacción, algo perfectamente válido, entonces hay que acomodarlos de tal forma que no se empalmen.
El error más caro de esta etapa es sobrecargar a los colaboradores con evaluaciones acumuladas en pocas semanas. La gente deja de responder con atención, las tasas de participación caen y los datos que obtienes ya no representan nada. Lo que se pierde ahí no es tiempo, es la confianza en el ejercicio.
Distribuye los objetivos, en el orden de prioridad que ya definiste, a lo largo de varios meses o incluso de un año. Un modelo integral de evaluación necesita tres cosas de su calendario: un timing que no sature al equipo, evaluaciones secuenciales donde los datos de un proceso alimenten al siguiente, y una cadencia que con el tiempo construya una cultura de evaluación continua en lugar de un evento anual que todos padecen.
5. Elegir medios e instrumentos
Con lo anterior resuelto, toca decidir con qué vas a medir. Aquí hay dos cosas distintas y conviene no confundirlas.
Los medios son la tecnología. Durante mucho tiempo todo esto se hizo de forma análoga: papel, libretas de registro, encuestas físicas que alguien recogía y capturaba a mano. Hoy no hay razón para eso. Apoyarte en una plataforma automatizada significa poder gestionar los objetivos, cubrir el alcance que definiste y sostener las prioridades sin que el proceso dependa de cuántas horas tenga libres tu equipo. En la práctica, los medios son lo que hace que los tiempos del punto anterior se cumplan.
Los instrumentos son las encuestas, registros y metodologías con las que vas a medir cada indicador. Mi recomendación para quien va empezando es no inventar el instrumento desde cero. Existen encuestas de clima ya probadas que se ajustan a la cultura y a los indicadores de tu empresa, y existen marcos como los KPI y los OKR para construir objetivos, alinearlos y darles seguimiento. Diseñar un instrumento propio sin haber medido nunca es la forma más rápida de obtener datos que después no sabes interpretar.
Pensar medios e instrumentos juntos es lo que te dice si el plan cierra: si vas a cumplir los tiempos, si los objetivos son alcanzables y si el alcance que prometiste es real. Si algo no cuadra, este es el momento barato de descubrirlo. Si quieres profundizar en cómo se articulan los instrumentos con la analítica y la estrategia, lo desarrollo en el artículo sobre el modelo de evaluación organizacional.
6. Planear
La planeación parece que ya es ejecución, pero vale la pena tratarla como lo que es: el puente entre la preparación y la implementación. Es donde todo lo anterior se convierte en un documento con fechas y responsables.
- Distribuir los tiempos con detalle. No basta con "el clima va en el primer trimestre". Necesitas fechas de arranque, duración de la aplicación, ventana de recordatorios y fecha de entrega de resultados.
- Asignar presupuesto. Incluyendo lo que no siempre se contempla, como las horas del equipo interno y el tiempo que los colaboradores dedican a responder.
- Automatizar lo que se pueda. Invitaciones, recordatorios, cierre de la aplicación y generación de reportes. Cada uno de esos pasos hecho a mano es un punto donde el calendario se rompe.
- Identificar facilitadores. Las personas dentro de la organización que van a ayudar a que el proyecto avance: líderes de área con influencia real, alguien de sistemas, alguien de comunicación interna.
- Detectar puntos de fricción. Áreas escépticas, personal sin acceso a computadora, turnos que dificultan la aplicación, desconfianza sobre el anonimato. Todos aparecen tarde o temprano; conviene trabajarlos antes y no durante.
Si resolviste bien los cinco puntos anteriores, esta etapa se vuelve casi de trámite, porque ya tienes las respuestas a las preguntas que el plan hace.
El séptimo punto: preguntar
Agrego uno más, y para mí es el que más rendimiento da al principio: pregunta.
Si estás al frente de un proyecto de evaluación y no sabes por dónde arrancar, o ya evalúas algo y quieres subir de nivel, acércate a alguien que haya recorrido esto varias veces. Nosotros llevamos años orientando en estos primeros pasos y lo hacemos sin costo. A veces es una llamada de quince o veinte minutos, suficiente para que quien lleva el proyecto salga con claridad sobre por dónde empezar. Si después podemos ayudarte en algo, lo vemos; y si no, igual te quedas con el mapa.
Vale la pena también hacer un benchmark de lo que ya evalúan otras empresas de tu tamaño y de tu sector, porque hay metodologías que funcionan mejor en ciertos contextos que en otros. Y si quieres el contexto previo a todo esto, en este artículo explico por qué las empresas que no evalúan terminan operando a ciegas.
