Sí, quienes traducen las decisiones ejecutivas y la estrategia de la empresa en acciones operativas son los mandos medios. Y cuando esa intermediación tiene fallas entonces los resultados no serán los esperados y por lo tanto la rentabilidad de la empresa será deficiente. Pero para resolver este problema primero hay que identificarlo y es que no siempre la culpa la tienen los mandos como personas que ejercen un puesto de liderazgo, sino que la causa del problema muchas veces es más estructural y vamos a explicarlo.
Ya he hablado antes sobre el problema de los mandos medios, y con problema no me refiero a que las personas que ejercen estos puestos de liderazgo están mal, sino al cómo fueron seleccionados, capacitados, el cómo son evaluados y sobre todo apoyados. Porque el problema está ahí, en ese sistema de capacitación, desarrollo y sucesión que cada empresa debe tener definido, formalizado y bien evaluado. Entonces, cuando ese sistema falla lo que se ve al final es a un líder que tiene que responsabilizarse de esos fallos y a ojos de muchos directivos ellos son el problema y esto no debe ser así.
Pero, antes de llegar a cualquier conclusión y estar rotando a nuestros lideres esperando a que llegue el bueno es importante pensar si contamos con un sistema que permita generar a los mejores líderes. Este sistema debe considerar 5 aspectos fundamentales de los que se pueden desglosar un sin fin de elementos: Selección, Desarrollo, Recursos, Evaluación y Reconocimiento.
1. Selección
¿Como elegir a nuestros líderes? Bueno esta pregunta puede llegar a ser compleja. En el peor de los casos se eligen a los "amigos" "familiares" o "recomendados" que como únicos méritos solo tienen la cercanía y simpatía del tomador de decisión, y a veces porque este último no conoce a nadie más. Pero si se hace esto sin contemplar si dicha persona cumple o no con el perfil requerido por el puesto, estamos cometiendo un gran error y nos puede salir caro.
Por otro lado, está el sistema meritocrático en el que se elige líder a quien es el mejor en su área haciendo un determinado trabajo o quien tiene más tiempo en dicha área. Pero este sistema es insuficiente dado que las empresas suelen perder al mejor cajero, operador, contador del área y terminan ganándose a un mal líder. Y es que no es lo mismo fabricar el mejor mueble que liderear a las personas que buscan hacerlo, es bien diferente.
Es por ello por lo que además de esos méritos es importante contemplar a la hora de elegir un líder, ya sea dentro de nuestra empresa o fuera, si tiene competencias gerenciales tales como la planeación de trabajo, distribución de cargas de trabajo, empatía, escucha, asertividad, competencias para capacitar, etc. Y si es una persona objetiva, racional, con sentido de justicia y enfocada a resultados, por mencionar algunas.
Obviamente es importante definir bien los perfiles de puesto con base en las necesidades operativas de los procesos y la empresa, y claro, tomando en cuenta el mercado laboral. Y con base en lo anterior ir preparando a las personas desde que entran a los puestos más operativos para que con el tiempo tengan capacidad de ejercer el liderazgo cuando sea necesario. Si en nuestro plan está el crecimiento de nuestra empresa, créanme, líderes nos van a faltar cuando esto suceda, y que mejor que hayan sido emanados de nuestra propia empresa.
2. Desarrollo
Este punto está relacionado con lo anterior, pues a las personas, en términos de liderazgo, hay que desarrollarlas desde antes de contemplarlas en ascenderlos a un puesto de liderazgo, y seguir desarrollándolas cuando ya son propietarios de dicho puesto.
Pensar que alguien se vuelve líder solo con la experiencia y la inercia propia de las necesidades de la empresa es dejar indefensa a esa persona que asume un puesto de liderazgo y aunque demuestre ser un líder nato estamos desaprovechando la oportunidad de potencializar sus capacidades.
Un plan de desarrollo y sucesión bien diseñado e implementado puede ordenar y optimizar la forma en que capacitamos a nuestra gente y por lo tanto a nuestros futuros líderes, pero sobre todo a quienes ya ejercen un puesto de liderazgo. Que bien que nuestro líder sea el mejor fabricando ese mueble, pero hay que capacitarle para que les enseñe a sus compañeros como hacerlo, para que sepa comunicar instrucciones y administrar su trabajo, de lo contrario obtendremos el clásico "quítate yo lo hago" y el líder terminará haciendo lo que hacía cuando era operativo, pero más caro, generando una dependencia operativa en él y distrayéndolo de objetivos tales como optimizar la operación, hacerla más eficiente y rentable.
Pero, también hay que capacitarle para que procure excelentes relaciones con sus pares, pues es con los otros líderes con los cuales debe lograr una sinergia para que toda la empresa funcione. Y seguir preparándole pues en algún futuro ese mando medio puede ser el mejor director y estratega.
3. Herramientas
Bueno, ya seleccionamos a la mejor persona para ejercer de líder y lo estamos capacitando ¿pero qué herramientas tiene para ejercer su puesto?
Es cierto que un buen líder se las arregla para sacar la chamba, pero no desgastemos esa habilidad en el día a día cuando no se le da lo necesario para poder operar. Pero ¿qué es lo necesario para hacerlo? Bueno, aquí podemos encontrar algunos conceptos que merecen su propio artículo: Objetivos, Procesos, Políticas, Recursos, autoridad e instrumentos de evaluación.
- Objetivos para que sepa hacia dónde ir y a dónde llevar a su gente, tener objetivos con KPI's u OKR's claros sobre su departamento y su personal.
- Procesos para estandarizar y mejorar la producción o el servicio que se desea brindar a los clientes.
- Políticas que establezcan un deber ser tanto en el comportamiento del su personal, su propio comportamiento, estándares de calidad, tiempo, uso de recursos, etc. Al final esas políticas se traducen en el cómo queremos que salgan las cosas.
- Brindarle de los recursos humanos, financieros o herramientas físicas que necesita para que su área cumpla con sus actividades, no dejarle solo a la hora de dar explicaciones a su gente del porque no se les ha dado una computadora para trabajar o no se ha instalado alguna maquinaria necesaria.
- Hay que dotarle de autoridad y respetarla, que a ojos de todos esa persona sea la líder y jamás saltarnos su autoridad, hay que formalizar su nombramiento y respetar las jerarquías.
- Y finalmente démosle instrumentos con los que puedan evaluar sus resultados y el de su gente, así como el ambiente laboral, el talento e inclusive los incidentes, esto es clave para la mejora continua y la evolución de nuestra operación. Esta última herramienta tiene que ver con el siguiente aspecto.
4. Evaluación
Evaluar no siempre es un proceso fácil y me refiero a lo emocional, dado que las personas cuando son evaluadas pueden sentir incertidumbre de si están dando el ancho o no. Pero por eso es importante hacerlo para poder conocer en dónde estamos parados, hacia dónde nos dirigimos y que tenemos que hacer para mejorar. Y esto incluye a nuestros líderes.
Evaluar a nuestros líderes no solo es un mecanismo de control ante las desviaciones que pudiesen existir por parte de ellos, es también un ejercicio de transparencia y rendición de cuentas que hace que nuestros líderes se responsabilicen de sus áreas, pero sobre todo que sepan dónde deben apuntalar esfuerzos para mejorar sus resultados. Una encuesta 360 o sus variantes es una muy buena herramienta para tener una visión de sus competencias y desempeño; una evaluación de desempeño por KPI's también ayuda a saber que tanto ha avanzado para lograr el objetivo que se ha propuesto, apoyarle si no ha avanzado lo suficiente o reconocerlo si tiene resultados sobresalientes.
5. Reconocimiento
Seamos sinceros, un buen sueldo garantiza cierto desempeño, pero ese desempeño será tan estable como el salario mismo. Si queremos tener resultados sobresalientes hay que incentivar para que esto suceda, y no digo que no sucedan sin incentivos, pero sí que con ellos estos serán más frecuentes y mejores.
Reconocer el desempeño sobresaliente puede hacerse de muchas formas, hay esquemas que dan bonos según dichos resultados y resulta que tales bonos tienen un retorno de la inversión. No obstante, hay otras formas no monetarias de poder apremiar y reconocer el desempeño sobresaliente, y en el caso de los líderes será por un área entera, por lo que también hay que darle herramientas y capacitarle para que reconozca entre su personal esos logros que fueron más allá de lo que se esperaba solo por el salario.
Insisto, tener un sistema de bonos y compensaciones bien diseñado y aplicado tiene siempre un retorno de inversión, y establecer modelos de salario y reconocimiento emocional también complementa bastante este rubro.
Conclusión
El problema no siempre son las personas que ejercen los puestos de liderazgo, sobre todo mandos medios. El problema es el sistema que tenemos para procurar que este liderazgo sea efectivo. Un buen sistema de liderazgo termina por depurar a quienes de plano no tengan el perfil, desarrollarlo en quien lo tiene potencialmente y potencializar a aquellos que ya son líderes.
